为爱而生为爱而灭 经营状况急剧恶化
旅社的一角
花房的经营步入正轨，我和海鸥的生活也开始平静得没有一丝波澜。就在这个时候，2013年底，一位天使投资人找到我谈合作。在我看来，这是一种认可，着实让我兴奋了很久。但是，经过一个多月的接洽，对方最终放弃了这个项目，原因我也不知道。
平静的生活重新开始，我和海鸥的矛盾也终于爆发。2014年初，我们分手了。
分手之后，我进入了一个相当长的低谷期。那时我想要给自己找点事情做，于是开始找投资人，一个星期见了十几个有意向的合伙人，这些人大多都是自己以前的朋友，看到我在做青旅，也曾联系过我的。
人一乱就容易做出错误的决定。在见了这么多的投资人后，我最终敲定了四位合伙人，秉着一家店一个投资人的原则，我在半年时间内，疯狂扩张，开了四家店，最多的一家店投资将近60万。
由于还停留在单打独斗的局面，没有专业的运营团队，5家店的经营状况一塌糊涂。糟糕到什么程度？一家店正在装修，但弄着弄着突然就没人管了，不知道施工队去哪儿了；团队的年轻人来了又走，培养不出像样的店长，也留不住有才能的新人；账面混乱，店里账面上显示有1万多的余额，到我手上的却只有4千，剩下的不知道去哪儿了，我甚至完全不知道我的账户上有多少钱。所有问题集中在一起，搞得每天店里都只有几个人。营业额上不去，团队也几乎都在吃老本，更不用谈利润。
我对这样的局面几乎到了束手无策的地步，我发现几乎所有的事情我都处理不了。
调整心情再出发 建立标准化的模式
姜小虎和店里的金毛
为什么我能够做好一家店，却不能同时经营好5家店。答案其实很简单，过去生意好，是因为竞争少。2012年，成都只有17家青旅，2013年已经有201家店。但疯狂扩张的背后，到2014年，在一年内倒闭的青旅有40家，其中包括5家大型的连锁青旅。通过一系列调，我似乎开始明白些什么，我要重新调整团队，打造专业的青旅运营团队，待市场认可度大幅提高后，我们就是市场上的强者。
首先，我注册了公司，专门从事青旅的运营。其次，经过评估，我关掉了其中两家运营实在很差的店，集中经历折腾剩下三家。最后，也就是最重要的，我的核心团队有8个人，我将他们分为财务、产品、营销、运营等几个组别，并分别建立考核机制。比如，负责营销的人员，他需要每天完成多少的咨询量；负责产品的人员，每天店内的基本状况要达到什么样的目标等等。为了改掉之前一团乱麻的状况，我租了一个小的办公场所，希望营造正规的办公氛围，我希望达到的，是所有流程都可以标准化。
经过正规化管理，三家店的经营开始有所起色，床位一共120个，淡季入住率也可以达到30%左右，每个月的营收保持在4万元以上。除了日常的旅客入住以外，我还同时开辟了纹身工作室等其他项目。未来，我希望能够借助青旅这个平台，打造多元化青年文化空间，让青旅具有更大的吸引力。
